Тренинг по-суворовски: учимся и учим побеждать

В. В. Летуновский 

ТРЕНИНГ  

ПО-СУВОРОВСКИ: 
УЧИМСЯ И УЧИМ 

ПОБЕЖДАТЬ 

Москва 
Берлин 
2019 

УДК 159.9 
ББК 88.566 

Л52 

Летуновский, В. В. 

Л52
Тренинг по-суворовски: учимся и учим побеждать / 

В. В. Летуновский. —
Москва
; 
Берлин 
: 
Директмедиа

Паблишинг, 2019. — 269 с.

ISBN 978-5-4475-9845-7 

В своей новой книге для желающих научиться вести бизнес-тренинги 
В. Летуновский подробно раскрывает оригинальную, высокоэффективную 
методологию подготовки и проведения учебных семинаров, а также военно-
исторических и военно-деловых игр на основе рекомендаций великого русского 
полководца А. В. Суворова. 
Основу книги составили материалы бизнес-курсов для топ-менеджеров, 
которые автор проводит вот уже более 10 лет. В приложении — большое количество 
используемых в них исторических документов, связанных с Суворовым, 
а также сценариев конкретных ситуаций и деловых игр. Книга предназначена 
для руководителей и преподавателей образовательных центров, учителей, 
а также студентов и слушателей магистратур педагогических вузов. 

УДК 159.9 
ББК 88.566 

ISBN 978-5-4475-9845-7
© В. В. Летуновский, текст, 2018
© Издательство «Директмедиа Паблишинг», оформление, 2019

– 3 –

С СУВОРОВСКОЙ «НАУКОЙ ПОБЕЖДАТЬ» —  
К НОВЫМ ВЕРШИНАМ. ДЕСЯТИЛЕТНИЙ ОПЫТ 
И ДАЛЬНЕЙШИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ 

Немногим более 10 лет прошло с тех пор, как я провел свой 
первый тренинг по суворовской «Науке побеждать» в откры-
том, а затем и в корпоративном формате. 
Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать це-
лую серию тренингов культурно-исторической традиции. 
И действительно, чуть позже у меня появился тренинг «Ме-
неджмент от Екатерины Великой». Но суворовская тема нику-
да не исчезла, а продолжала активно развиваться. 
Входить на рынок с суворовским тренингом поначалу было 
очень трудно. Это ведь было задолго до 2014 г., когда в России, 
если можно так выразиться, наступил патриотический ренес-
санс. А в 2007 г. это был сугубо западный курс развития, и мно-
гие перспективные заказчики тренингов тогда смотрели на 
меня косо. Суворов, однако, как мы помним, не проиграл ни 
одного своего сражения, один этот факт уже меня воодушев-
лял. Позже управленческие технологии и конкретные инстру-
менты, которые начали выкристаллизовываться, довольно 
быстро стали давать позитивный эффект, заработало «сара-
фанное радио», и вес суворовских тренингов в моем пуле стал 
уверенно выходить на первое место. Очевидно, дала о себе 
знать усталость от чужого опыта и чужих технологий, захоте-
лось своего, родного. Суворовская управленческая система 
в этом плане пришлась весьма кстати. 
В 2009 г. меня пригласили с докладом и мастер-классом на 
II Всероссийский форум по бережливому производству, кото-
рый проходил в Челябинске. Там я познакомился с тогда еще 
заместителем генерального редактора «Альпины Бизнес Бук» 
Сергеем Турко. Тот предложил мне издать книгу для совре-
менных руководителей «Наука побеждать. Менеджмент по Су-
ворову». В конце года книга вышла в свет и сразу же завоевала 
широкую популярность. Помню, как-то на презентации книги в 
Московском доме книги на Новом Арбате ко мне подошел муж-
чина и спросил: «Откуда Вы все это взяли?» — «Из суворовской 
“Науки побеждать”», — ответил я. — «Так там же ничего непо-
нятно». Мужчина оказался офицером, преподавателем москов-
ского военного вуза. Действительно, мне удалось многие 

С суворовской «Наукой побеждать» —  к новым  вершинам  

– 4 – 

«эзотерические» вещи в суворовском подходе сделать доступными 
для широкого читателя. 
Кстати, когда я проводил эту самую презентацию, суворовская 
управленческая система сложилась у меня в стройную 
схему, которую я тут же отобразил на флипчарте. Позже я подробно 
расписал ее в последующих изданиях книги.  
К настоящему времени уже вышло 6 разноформатных изданий 
этой книги, которые переиздаются и допечатываются 
каждый год. Во многих компаниях она вошла в обязательный 
список для корпоративного чтения, среди них — такие гиганты, 
как Таттелеком и Росатом. Работа над книгой обогащала 
мои тренинги, которые также росли и развивались. А тренинги 
в свою очередь обогащали новые издания книги. 
Теперь это не просто короткие тренинги, а полноценные 
управленческие курсы, которые помимо передачи знаний и 
формирования навыков решают задачи построения суворовской 
управленческой культуры — подлинно русской культуры 
успеха, победы, любви к человеку и своему делу. Курсы проводятся 
в течение года, в интенсивном формате — полгода. 
Появились постоянные партнеры, с которыми мы вместе 
стали развивать суворовский подход в бизнесе. Среди них осо-
бенно близко я работал с группой компаний «Элкод» и омским 
НПО «МИР». В «Элкоде», кстати, я провел еще в 2007 г. свой 2-й 
по счету корпоративный тренинг и до сих пор продолжаю с 
ними успешно и продуктивно сотрудничать. В конце 2016 г. 
это сотрудничество дало новый качественный скачок в развитии 
суворовского подхода в бизнесе. Вместе мы породили такой 
интересный формат, как Военно-деловые игры (ВДИ). 
Дело было так. В конце года ко мне обратился вице-
президент компании с просьбой «взбодрить народ», результаты 
работы показывали, что до выполнения плана продаж они 
чуть-чуть недотягивали. И он, к моему удивлению, сказал: 
«Слушай, давай мы для них что-то военно-историческое проведем. 
Игру какую-нибудь». Обычно я слышу все с точностью до 
наоборот: «Слава, давай поменьше истории, ближе к бизнесу, 
пожалуйста». И мы такую игру действительно провели. Это 
было «Бородино по-суворовски». Почему Бородино? — Потому 
что очень показательна разница в стратегии: идем вперед 
быстро, решительно и до конца разбиваем врага (Суворов) или 

 В. В. Летуновский. Тренинг по-суворовски: учимся и учим побеждать 

– 5 – 

стоим насмерть и героически умираем за Родину (Кутузов). 
Плюс имеется очень много исторического материала. Идея 
проста — вместо Кутузова войсками при Бородино командует 
Суворов. 
Теперь я с полной уверенностью могу сказать, что эта игра 
удалась на славу. Надо отдать должное «Элкоду», они блестяще 
организовали учебную среду: напечатали плакаты с картинами 
и схемами сражений, даже манекен суворовского солдата из 
какого-то музея привезли. Идея сработала, годовой план продаж 
был выполнен. В сети дистрибьюторов «КонсультантПлюс» 
за 2016 г. «Элкод» вышел на первое место, которое 
удержал и в 2017 г. Позже я неоднократно повторял «Бородино 
по-суворовски» в разных форматах. Выяснилось, что для «Эл-
кода» эта игра пошла хорошо, а для некоторых других оказалась 
сложноватой: очень много субъектов действия на поле 
боя. И тогда я подготовил игру «попроще» — «Балаклава по-
суворовски». Это модель Балаклавского сражения 1854 г. Идея 
та же: вместо князя Меньшикова — Суворов. В сражении 
меньше действующих лиц, играть легче. Помимо проактивно-
сти здесь еще отрабатываются ясность цели и задача выбора 
полной победы. Открытый тренинг в феврале 2018 г. наглядно 
продемонстрировал правильность этого выбора. Эта игра в 
значительной мере развивает умение выстраивать перспективу. 
На этот час уже вышла в свет моя 3-я ВДИ «Суворов vs 
Наполеон», на базе сражения при Прейсиш-Эйлау (1807 г.). 
Зачем нам нужны военно-деловые игры (ВДИ)? Дают они, 
как оказалось, очень много: навыки стратегического мышления, 
расширение объема внимания и осознавания происходящего (
стратегический и тактический масштаб), умение выделять 
ключевые факторы в своей ситуации, быстро и 
решительно использовать их в достижении бизнес-целей. Чуть 
позже я стал использовать ВДИ как своего рода разогрев перед 
стратегической бизнес-сессией. Я провел такую Стратегическую 
сессию 2 раза: с санкт-петербургской компанией «Аврора» 
и иркутской «Опора движения». В обоих случаях результаты 
превзошли мои ожидания, выработанные в ходе этих 
стратегических сессий планы были успешно выполнены, 
99% бизнес-целей достигнуто. 

С суворовской «Наукой побеждать» —  к новым  вершинам  

– 6 – 

Сотрудничество с НПО «МИР» тоже оказалось очень интересным 
и продуктивным. Генеральный директор компании 
Беляев Александр Николаевич настолько увлекся Суворовым, 
что объявил 2012 г. годом Суворова. В компании проводились 
конкурсы на лучшего суворовца и лучшее суворовское подраз-
деление. С этого года суворовский управленческий подход в 
НПО «МИР» стал основным. Стоит отметить, что уже в 2013 г. 
Д. А. Медведев вручал Беляеву премию лауреата Всероссийско-
го конкурса качества продукции. Вполне закономерный итог. 
В октябре 2017 г. Беляев установил у входа в свой офис памят-
ник Суворову, на торжественном открытии которого я имел 
честь присутствовать. Как и многие другие руководители, Бе-
ляев успешно применяет на практике суворовский глазомер, 
а именно субъектный анализ и сценарирование. Помимо этого 
в НПО «МИР» разработали и регламентировали «Разбор поле-
тов по-суворовски», «Завершение дела по-суворовски», работу 
со «стариками», обучение «по-суворовски» и многое-многое 
другое. В опоре на опыт Суворова в подготовке штурма Измаи-
ла Беляев сумел за две недели в 2017 г. увеличить производи-
тельность электросчетчиков в 10 раз, а через год это показа-
тель увеличился уже вдвое (то есть в 20 раз, по сравнению 
с первоначальным значением). 
В конце 2016 г. вышла в свет моя 2-я книга «100 уроков Су-
ворова для бизнеса», в которой нашел свое отражение почти 
10-летний опыт работы над подходом. Книга получила много 
хороших отзывов, тот же Беляев назвал ее заметным шагом 
вперед. В книге 112 афоризмов Александра Васильевича со-
провождаются моими комментариями для современных руко-
водителей. 
В завершение нельзя не упомянуть о новом направлении, 
которое открылось в нашей работе летом 2017 г. В мае ко мне 
пришел запрос на передачу моего тренинга «Наука побеждать» 
в адаптированной форме для директоров гипермаркетов даль-
невосточной сети «Самбери». Было проведено параллельно 
2 обучающих курса, после которых директора гипермаркетов 
осенью 2017 г. провели «Науку побеждать» для своего персо-
нала самостоятельно. Этот проект оказался интересен еще тем, 
что в процессе прохождения директорами учебного курса на 
основе оригинальной суворовской была разработана «Корпо-

 В. В. Летуновский. Тренинг по-суворовски: учимся и учим побеждать 

– 7 – 

ративная наука побеждать “Самбери”». Не вдаваясь в излишние 
подробности, могу сказать о том, что теперь «Самбери» располагает 
живым, наглядным, ярким и афористичным корпоративным 
кодексом, в котором зафиксированы наиболее актуальные 
поведенческие модели достижения успеха в работе. 
Даже краткое исследование итогов этой работы показало, что 
моральный дух сотрудников «Самбери» силен как никогда, что 
уже нашло свое отражение в результатах работы. 
Говоря о дальнейших перспективах, которые уже наметились, 
но еще не воплотились в полной мере, хотелось бы остановиться 
на такой теме, как мотивационные тренинги или 
встречи. Уже давно меня стали периодически приглашать с мастер-
классами или короткими тренингами на полугодовые и 
годовые собрания менеджеров различных компаний. Цели ставились 
смешанные: с одной стороны, передача знаний, с другой — 
воодушевление людей, повышение уверенности в своих 
силах. Понятно, что в плане передачи знаний, а тем более формирования 
навыков, от 2 или даже 4-часового тренинга многого 
ожидать не приходится, но зато воодушевляющая мощь суворовской 

науки 
побеждать 
стала 
на 
таких 
встречах 
осуществляться в полной мере. Еще в середине 2000-х гг. я заметил, 
что на обычных тренингах невозможно и нереально добиться 
того драйва, который дают суворовские тренинги. Тем 
более, что «успешные» американские мальчики уже давно 
набили оскомину и никого не возбуждают, а тут свое, родное. 
В заключение хотелось сказать о том, что 10-летний опыт 
работы адаптации суворовского подхода к современным бизнес-
реалиям еще очень далек от того, чтобы себя исчерпать. 
Необходимо отметить, что все, что к нам приходит и начинает 
приходить с Запада и Востока в виде передовых управленческих 
технологий, в суворовском подходе так или иначе уже 
присутствует. Это и ныне модный Agile, и близкая ему по духу 
Холократия. Ведь суворовская армия представляла собой совокупность 
боевых единиц, в живом потоке устремленную к достижению 
главных целей сражения. Каждая такая единица 
(включая резервы) не просто имела право, а была обязана на 
поле боя принимать решение самостоятельно, в соответствии с 
текущей ситуацией. Базовой единицей в суворовской армии была 
солдатская артель (примерно полвзвода), которая многие 

С суворовской «Наукой побеждать» —  к новым  вершинам  

гие задачи армейской жизни решала самостоятельно на коллегиальной 
основе. Ситуация кардинально изменилась, когда на 
престол взошел Павел l и по прусскому образцу загнал солдат 
в казармы, артели исчезли. Собственно конфликт Суворова и 
Павла l был конфликтом организационных парадигм: Суворов 
настаивал на понимании армии как живого организма, в то 
время как Павел строил армию как идеальную машину. Почитайте 
Ицхака Адизиса и найдете то же самое суворовское понимание 
организации. Главное же преимущество суворовского 
управленческого подхода перед упомянутыми выше заключается 
в том, что он русский и полностью учитывает специфику и 
особенности русского менталитета, более того, возводит эту 
особенность в базовый принцип и доводит до совершенства: 
«Помилуй Бог, мы русские!», «Мы русские, какой восторг!» 
И этот русизм Суворова выше национализма. Самые что ни на 
есть русские в его окружении — это грузин Багратион, серб 
Милорадович, немец Дерфельден. И все они знают и полностью 
уверены, что они русские, и искренне этим гордятся, потому 
что быть русским, по Суворову, означает быть лучшим. 
Очевидно, наступило время поделиться этой драгоценной 
жемчужиной с моими коллегами тренерами, воспитателями и 
преподавателями. Очевидно, уже наступило наше с вами время, 
время России, суворовское время. В этой книге вы найдете обширный 
методический материал, который поможет вам, опираясь 
на мои наработки, разрабатывать и проводить русские 
суворовские тренинги.  

– 9 –

Глава 1. СУВОРОВСКИЙ  
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ 

Основная идея. Суворовский управленческий цикл: глазомер, 
разработка перспективных сценариев, постановка задач,  
действие по-суворовски (быстрота, натиск), искусство завершения, 
ОС по-суворовски, культура победы, учить по-суворовски 

Когда я смотрю, как играют наши сборные по хоккею и 

футболу, я все время вспоминаю Суворова. В принципе наши 
играют неплохо, в хоккей — вообще прилично, даже и футболом 
на последнем чемпионате сильно порадовали. Но «прилично» 
для полной победы мало. С точки зрения суворовского 
подхода им много чего не хватает, но, наверное, прежде всего 
вот этого самого настроя идти до самого конца, до полной победы, 
а еще не хватает искусства правильно завершать свои 
сражения. Победа зачастую сливается в последнем тайме.  

Можно, конечно, научить тренеров и спортсменов настра-
иваться на победу по-суворовски и завершать дело по-
суворовски. Но когда начнешь этим заниматься, окажется, что 
учить нужно не только указанному выше, а еще и умению 
быстро выделять ключевые аспекты ситуации, мгновенно реа-
гировать, мыслить динамическими сценариями, грамотно 
осуществлять постановку целей, а еще правильно хвалить и 
ругать людей, воодушевляя их на дальнейшие подвиги, а это 
уже искусство управления, менеджмент. Отсюда и родился 
термин «Менеджмент по-суворовски». И все это необходимо 
свести в стройную, понятную, легко запоминаемую систему, 
ведь именно так Суворов всегда и учил: «Моя система, а иначе 
война 30-летняя».  
Как уже упоминалось во введении, к 2009 г. суворовские 
управленческие находки и принципы сложились у меня в про-
стую систему, которую я успешно транслирую своим ученикам 
уже почти 10 лет.  

Глава 1. Суворовский управленческий цикл 

– 10 – 

Рис 1. Суворовский управленческий цикл 

Дадим общее представление о суворовском управленче-
ском цикле.  
1. суворовский глазомер. Все начинается с оценки ситуа-
ции. Оценка ситуации у Суворова была на удивление точной. 
Он фактически никогда не ошибался. Его мышление всегда 
было очень целостным и сценарным, т. е. он всегда решался на 
ясную цель — победа над конкретным противником, выделял 
ключевые факторы для достижения победы и выстраивал гиб-
кий многовариантный сценарий ее достижения. В отличие от 
традиционного SWOT-анализа Суворов в большой степени 
уделял внимание человеческому фактору, настрою и состоя-
нию людей. А еще в отличие от того же SWOTа у него появля-
лось 3-е измерение, он видел картину происходящего как бы 
сверху в целом. Подробнее мы расскажем об этом в специаль-
ной главе, посвященной суворовскому глазомеру, и как этому 
искусству надо учить. Именно так Суворов выделяет в военном 
деле 3 важнейших искусства: глазомер, быстрота, натиск, 
вполне обоснованно утверждая, что самое главное из них — 
глазомер. Искусствами также можно назвать завершение дела 
по-суворовски, постановку задач, а также обратную связь по-
суворовски, да и все элементы управленческого цикла выше — 
все это искусства.  

Оценка результата. 
Разбор полетов 

Действие
– быстрота 
– натиск

Оценка ситуации. 
Глазомер 

Результат.  
Закрепление успеха 

1.
Профессиональная выучка

2.
Высочайший моральный дух

Продумывание 
перспективных 
сценариев 

Постановка задач, 
разъяснение,  
мотивация