Бизнес по правилам: регламенты должны работать

БИЗНЕС ПО ПРАВИЛАМ 

РЕГЛАМЕНТЫ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ

В.В. РЕПИН

Москва

ИНФРА-М

202ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

УДК 65
ББК 65.290-2
 
Р41

Репин В.В.

Р41 
 
Бизнес по правилам: регламенты должны работать : практическое 

пособие / В.В. Репин. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 347 с. + Доп. 
материалы [Электронный ресурс]. — (Просто, кратко, быстро). — DOI 
10.12737/21337.

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
В книге представлен методический подход к построению в организации 
системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, 
методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, 
ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном 
состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта 
для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов 
организации (регламентов, инструкций, положений).

Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по развитию 
бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента 
качества.

УДК 65

ББК 65.290-2

Р е ц е н з е н т:

Ириков Валерий Алексеевич, доктор технических наук, профессор, 

HDBA, академик РАЕН

А в т о р:

Репин Владимир Владимирович, кандидат технических наук, доцент, 

консультант по управлению, тренер

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
© Репин В.В., 2016

Материалы, отмеченные знаком 
, доступны 

в электронно-библиотечной системе Znanium

Предисловие

Вы держите в руках книгу для специалистов. Это книга для 
вдумчивого чтения, сопоставления предлагаемых примеров и материалов 
с вашим опытом. Цель книги — помочь читателю создать 
в его компании эффективно действующую систему работы по стандартам — 
регламентам выполнения бизнес-процессов, положениям, 
инструкциям. Эта работа — упорный труд по трансформации 
компании — созданию культуры работы по стандартам.
Я предлагаю читателю полную, комплексную модель системы работы 
по стандартам для внедрения в компании. Системный взгляд 
в этой области до этого отсутствовал, хотя с регламентами работают 
все организации, особенно крупные. Много писали про моделирование, 
много — про ССП1. Хватает статей про то, как устроен регламент 
процесса. Но как построить в компании эффективную систему 
работы с регламентами, комплексных решений не было.
Многолетний опыт работы, наблюдение и анализ практики 
работы с регламентами позволил мне разработать и опробовать 
на практике ряд методик и инструментов. Цель их применения — 
это ведение бизнеса по правилам. Девиз — «Регламенты должны 
работать» — означает, что реальные бизнес-процессы компании 
выполняются стабильно, эффективно и по установленным правилам, 
с минимальным риском.
В книге представлена концепция, набор взаимосвязанных 
в единую систему методик для построения в вашей организации 
системы стандартизации бизнес-процессов на основе новых информационных 
технологий, в том числе с использованием среды 
моделирования процессов Business Studio.
Предлагаемая в книге система является частью системы управления 
компанией. Она должна быть интегрирована с другими 
системами, такими как стратегическое управление, оперативное 
управление процессами на основе системы показателей, стимулирование 
персонала и т.д.
Методика, представленная в книге, успешно применялась по ходу 
выполнения проектов в ряде средних и крупных российских компаний.
Для удобства использования в облаке продублированы некоторые 
рисунки из пособия, а также материал приложения.
Автор надеется, что предложенный материал будет полезен для 
развития культуры работы по стандартам.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению

1 
ССП — Сбалансированная система показателей.

Введение. 
Процессный подход: а был ли мальчик?

Облако или процесс?
Начнем с простого примера. Работает некоторая компания — 
продает логистические услуги. Есть коммерческий департамент, 
в котором представлен отдел продаж. Есть несколько менеджеров 
по продажам. На рис. В1 схематично представлена деятельность 
такого менеджера по продажам, причем в виде некоторого облака. 
Дело не в модных «облачных» технологиях. Просто я хотел бы 
обратить внимание на нечеткость в определении его деятельности. 
Действительно, как можно ее себе представить? Прочитать должностную 
инструкцию? Но она давно устарела (если вообще имеется). 
Стандарты работы не утверждены. Тогда что же? Посмотрим, 
в рамках каких ограничений работает данный менеджер по продажам.

Прежде всего он должен использовать утвержденный руководством 
компании прайс-лист, содержащий цены на услуги и воз-
можные скидки, шаблон презентации, выполненный в соответствии 
с бренд-буком, типовое коммерческое предложение и договор, 
согласованный юристом. Кроме того, для него установлена 
фиксированная зарплата и процент премий с продаж (т.е. есть некоторая 
система материального стимулирования).
Коммерческий директор установил определенные цели и показатели, 
например: в каком сегменте рыка работать, сколько и каких 
клиентов нужно привлечь. Интенсивность работы (количество 
звонков клиентам, количество презентаций и пр.) регулируют нормативы.

Чего же мы ждем от нашего героя — «трудяги»-менеджера 
по продажам? На рис. В1 показаны основные результаты — новые 
клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора 
и, конечно, маржа. Хотя маржа, строго говоря, является продуктом 
деятельности всей компании. Но я подчеркиваю тот факт, что без 
менеджера этой маржи не было бы.
Итак, наш менеджер по продажам работает и получает практический 
результат в условиях определенных ограничений, установленных 
руководителем. Мы взяли на работу толкового менеджера, 
определили условия (ограничения), сформулировали систему 
оплаты. Достаточно ли этого для эффективной работы? Нужно ли 
нам регламентировать его деятельность в виде каких-то документов 

Рис. В1. Схема: деятельность менеджера по продажам

Цепи 
и показатели
Нормативы

Новые клиенты

Коммерческие предложения 
для клиентов

Заключенные договора
на поставку продукции/
оказание услуг

Маржа

Систем
стимулирования
(% с продаж)

Деятельность
менеджера по продажам

Зарплата

Типовой договор

Типовое
коммерческое
предложение

Шаблон презентации

Прайс-лист

(стандартов)? Не торопитесь отвечать на этот вопрос утвердительно. 
Вы взяли специалиста на зарплату. Он решает поставленную вами 
задачу. Что еще? Зачем тратить время и деньги, переводить бумагу 
на какие-то там регламенты? Давайте разберем ситуацию по порядку. 
Начнем с процесса выполнения звонков.
Наш менеджер постоянно звонит клиентам. Нужно регламентировать 
процесс звонка? Точно? А как вы себе это представляете? 
Когда один человек говорит с другим человеком, неизвестно, что 
будет в следующую минуту. Зачем описывать такой явно нестабильный, 
непредсказуемый процесс?
Однако представим себе, что нам удалось нарисовать пра-
вильный сценарий звонка. Сможет ли менеджер по продажам 
всегда ему следовать? Если да, то давайте заменим его роботом 
и, как делают сегодня многие компании, заставим клиента бук-
вально «продираться» через запутанное голосовое меню в попытке 
решить свои проблемы.
На рис. В2 показан условный «идеальный» сценарий звонка (это 
просто пример, а не рекомендация). Заштрихованные четырех-
угольники — это шаги, которые являются отклонениями от уста-
новленного порядка выполнения процесса.
Если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного 
алгоритма) процесса слишком высока (как в нашем примере), 
жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно ме-
неджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требова-
ниями. Как быть? Да, наверное, стоит написать «идеальный» сце-
нарий звонка и провести тренинги для менеджеров. Они по мере 
возможности будут придерживаться желательного для компании 
сценария.

Рис. В2. Сценарий звонка и отклонения от него

На секунду представим другой пример. Мы продаем автомо-
били. За долгие годы мы хорошо изучили психологию покупателей 
нашего продукта и почти со стопроцентной вероятностью знаем, 
что и как он будет спрашивать у нас по телефону. В этом случае 
мы можем поступить следующим образом. Будем записывать все 
звонки. Специально обученные девушки будут прослушивать 
каждый звонок в и таблице MS Excel отмечать галочками те шаги, 
которые должен сделать менеджер по продажам в разговоре с кли-
ентом. При этом автоматически будет начисляться премия в случае, 
если менеджер говорил в соответствии с требованиями стандарта. 
Будет ли менеджер стремиться полностью выполнить регламент 
звонка? Да, конечно. Это ему выгодно. Он понимает, что работа 
по обоснованному и эффективному стандарту позволит ему больше 
продать и, соответственно, больше заработать.
В отличие от предыдущей ситуации (вариабельный, некон-
тролируемый процесс), в рассматриваемом случае у нас возникает 
обратная связь — процесс контролируемый и управляемый (рис. В3). 
Точнее, самоуправляемый — каждый менеджер хочет получать 
премию, и поэтому каждый менеджер стремится следовать уста-
новленному регламенту. Обращаю ваше внимание, что это только 
пример для обсуждения некоторых важных моментов, а не рекомендация 
к действию.
Но в общем случае детально регламентировать процесс звонков 
не целесообразно. Максимум, что можно сделать, это написать методику 
и «прогнать» ваших менеджеров через тренинг на ее основе.
А как быть с процессом проведения презентаций для клиента? 
Наш менеджер садится за руль, едет к клиенту, проводит презентацию, 
которая является одновременно и переговорами. Надо ли 
регламентировать этот процесс? Переговоры — вещь весьма плохо 
предсказуемая, не так ли? Как быть в этом случае? Наверное, целесообразно 
четко определить границы процесса. Во-первых, менеджер 
включает проведение презентации в свой план работы. Во-
вторых, готовит проект презентации. Проводит внутреннюю пред-
защиту презентации среди своих коллег. Далее в офисе у клиента 
представляет услуги компании, при этом всячески пытается создать 
эмоциональный образ продукции/услуг в голове клиента, убедить 
купить продукт — то есть «залезть в мозги» клиенту и вытеснить 
оттуда продукцию конкурентов.
Важно, что по ходу презентации менеджер должен пройти несколько 
контрольных точек, как бы отметить внутри себя выполнение 
основных акцентов презентации. Затем менеджер возвращается 
в офис, фиксирует результаты переговоров в CRM-системе. 

Рис. В3. Схема: контроль и управление

Запись звонка

Требования

Ответы
клинту

РЕГЛАМЕНТ ЗВОНКА

Менеджер 
по продажам

Премия

Запрос
клиента

Информация

Контроль звонка и начисление премии

Конец процесса. Хотя мы не можем добиться детального выполнения 
сценария переговоров, начало и конец процесса могут быть 
четко описаны в регламенте. То есть в данном случае мы опять 
имеем дело с вариабельным по своей природе процессом. Но мы 
можем четко зафиксировать его границы.
Некоторое время после переговоров клиент «дозревает», 
а затем запрашивает у менеджера коммерческое предложение. 
Но наш герой, менеджер по продажам, даже будучи высоким 
профессионалом, не сможет подготовить данный документ качественно 
и в срок. Почему? А где вы найдете таких «чудо-специалистов», «
мастеров на все руки», а точнее — на все функциональные 
области деятельности? Кроме данного менеджера, 
в подготовке предложения участвуют логисты, специалисты по таможне 
и другие коллеги из других функциональных подразделений. 
Для подготовки технико-коммерческого предложения требуется 
эффективное взаимодействие нескольких сотрудников различных 
функциональных подразделений компании. А это уже сквозной 
бизнес-процесс, связанный с получением важного для компании 
и клиента результата.
К сожалению, как это часто бывает, при переходе задачи от одного 
подразделения к другому информация может потеряться, 
исказиться, ответственность за исполнение может быть размыта. 
В результате качество предложения будет недостаточно высокое, 
а срок подготовки превысит возможности ожидания клиента.
Нужно ли разбираться с таким процессом? Да, безусловно. Этот 
важный сквозной процесс целесообразно описать и оптимизировать — 
создать эффективный алгоритм работы, обеспечить процесс 
ресурсами (персоналом, оборудованием), синхронизовать работу 
сотрудников, обеспечив заданную производительность и эффективность 
процесса.
После этого требования к выполнению процесса следует закрепить 
в регламентирующем документе, соблюдение требований которого 
обязательно нужно регулярно проверять.
Со временем процесс можно будет автоматизировать, хотя опти-
мизация и автоматизация — это две большие разницы.
Какой еще процесс выполняет менеджер по продажам, который 
мы не обсудили? Подумайте немного. Правильно, это процесс за-
ключения договоров. Он тоже сквозной, но более сложный, чем 
подготовка КП. В нем участвуют еще и юристы, служба безопас-
ности, а договор подписывает руководитель компании. Этот про-
цесс тоже первый кандидат на описание и оптимизацию, если для 
нас важно не упустить клиентов и заработать деньги.

Подведем некоторые итоги. Разбор примера показал, что ре-
гламентировать вариабельные (изменчивые) процессы бессмы-
сленно. Надо брать компетентного специалиста, обучать его, со-
здавать определенную систему ограничений и целей, которые 
будут направлять его нужным нам образом. Но есть ряд процессов, 
в первую очередь сквозных, с которыми можно и нужно работать: 
описывать, оптимизировать, регламентировать и ставить на опера-
тивный контроль.
Возвращаясь к названию данной главы, можно сказать, что про-
цессный подход (тот самый мальчик) был, есть и будет важнейшим 
инструментом менеджера, независимо от размера компании: 
от ИЧП до крупной корпорации.
Процессный подход и регламентация бизнес-процессов как его 
часть являются важнейшими инструментами руководителя и обя-
зательно должны применяться в компании.

Методический взгляд

Для тех, кто не читал мои предыдущие книги по бизнес-про-
цессам, кратко изложу методический взгляд на процесс. Он пред-
ставлен на рис. В4. Любой процесс преобразует входы (матери-
альные и информационные ресурсы) в выходы (результаты), ко-
торые тоже могут быть материальными и/или информационными.
Результат процесса представляет определенную ценность для 
конкретных потребителей. Суть процессного управления в мас-
штабах компании заключается в том, чтобы согласовать по входам/
выходам и синхронизировать процессы по всей цепочке создания 
ценности для клиентов. То есть для каждого процесса должны быть 
четко определены поставщики (внешние, внутренние) и потре-
бители (также внешние, внутренние).
Процесс выполняется по определенной технологии. На рис. В4 
в центре нарисовано нечто, похожее на алгоритм, и сделана над-
пись «Деятельность по преобразованию ресурсов». Понятие дея-
тельности несколько шире, чем понятие технология выполнения 
процесса.
Давайте рассмотрим простой пример. В рамках отлаженной, 
эффективной и закрепленной в стандарте технологии (например, 
вы работаете в банке — будем оптимистично полагать, что там все 
стандартизовано) вам нужно сделать копию документа и предоставить 
ее клиенту, но у вас неожиданно сломался принтер. Что делать?