Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации


НАУЧНАЯ МЫСЛЬ
СЕРИЯ ОСНОВАНА В 2008 ГОДУ



Р.Й. UCAEB




БАНК 3.0

СТРАТЕГИИ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ИННОВАЦИИ



МОНОГРАФИЯ





znanium.com

Москва ИНФРА-М 2019

   УДК 336.71(075.4)
   ББК 65.290
        И85












            Исаев Р.А.


   И85 Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации : монография / Р.А. Исаев. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 160 с. — (Научная мысль). — www.dx.doi.org/10.12737/18652.

            ISBN 978-5-16-012010-2 (print)
            ISBN 978-5-16-104656-2 (online)


           Настоящая книга содержит методики и практические примеры построения современной инновационной бизнес-модели «Банк 3.0» (или «Банк будущего»). Детально рассмотрены следующие компоненты и материалы: стратегии и стратегические карты, показатели KPI, бизнес-про-цессы и процедуры, организационные структуры, системные архитектуры, управление продуктами (услугами), банковский менеджмент в целом. Особое внимание уделяется технологиям бизнес-инжиниринга и организационного развития, с помощью которых разрабатывается и внедряется новая бизнес-модель.
           Книга подготовлена на основе многолетней банковской практики и опыта работы ведущих российских и международных банков. Все предложенные методики и материалы служат исключительно для решения практических задач, успешно апробированы и используются в различных банках, а также на консалтинговых проектах.
           Книга предназначена для банковских специалистов и руководителей, а также для специалистов по бизнес-инжинирингу и различным областям менеджмента, преподавателей вузов и студентов.
           Особую ценность и интерес книга представляет для следующих подразделений банка: высшего руководства, департаментов (отделов) биз-нес-процессов, методологии, информационных технологий, маркетинга и продуктов, операционных рисков, стратегического и организационного развития, качества и стандартизации, службы персонала, службы внутреннего контроля (аудита), проектного офиса.


УДК 336.71(075.4)
ББК 65.290



   ISBN 978-5-16-012010-2 (print)
   ISBN 978-5-16-104656-2 (online)



© Исаев Р.А., 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ...........................................................5
Глава 1.
БАНК 3.0 - НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ И МОДЕЛЬ БАНКОВСКОГО
БИЗНЕСА...............................................................6
   Общая характеристика бизнес-моделей и концепций «Банк 1.0», «Банк 2.0», «Банк 3.0».................................6
   Детальные характеристики бизнес-модели «Банк 3.0»..................6
   Самооценка на соответствие уровню бизнес-модели...................11
   Переход от «Банка 1.0» к «Банку 3.0»..............................12
Глава 2.
ЕДИНЫЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ И БАЗА ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ..................................................13
   Необходимость и предназначение Единого центра управления (Бизнес-портала)..................................................13
   Структура Единого центра управления (Бизнес-портала)..............15
   Функции и возможности Единого центра управления (Бизнес-портала)..16
   Техническая реализация Единого центра управления (Бизнес-портала).17
Глава 3.
КОМПЛЕКСНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ БАНКА: ЗНАЧЕНИЕ, РАЗРАБОТКА И ПЕРСПЕКТИВЫ.............................................23
   Бизнес-моделирование, основные понятия и определения..............24
   Принципы! разработки бизнес-моделей банка.........................25
   Роль, значение и применение комплексной бизнес-модели банка........26
   Использование комплексной типовой бизнес-модели банка.............27
   Структура комплексной бизнес-модели банка и внутренние взаимосвязи ее компонентов.......................................................29
   Взаимосвязь основных моделей и требований международных стандартов.33
   Методика разработки и внедрения комплексной бизнес-модели банка...33
   Анализ и совершенствование бизнес-моделей.........................38
Глава 4.
МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ BSC-KPI
БАНКА.................................................................40
   Этап «Подготовка проекта и стратегический анализ».................41
   Этап «Стратегическое планирование (на основе процессного подхода)».44
   Стратегические цели банка.........................................47
   Стратегические карты банка........................................49
   Показатели KPI для стратегических целей банка.....................56
   Показатели KPI бизнес-процессов банка.............................57
Глава 5.
МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ И РЕГЛАМЕНТАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА...............................................60
   Этап «Подготовка проекта».........................................61
   Этап «Описание бизнес-процессов»..................................62
   Планы! работ с бизнес-процессами банка............................66
   Эффективность и результативность бизнес-процессов банка...........67

3

   Дерево (иерархический список) бизнес-процессов банка........70
   Графические модели бизнес-процессов банка...................77
     Основные (продуктовые) бизнес-процессы....................77
     Обеспечивающие бизнес-процессы банка......................83
     Управляющие бизнес-процессы банка.........................87
Глава 6.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ГРАФИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА.........................................107
   Модели организационных структур банка.....................107
   Модели анализа причин-следствий (Cause and Effect Diagram).113
   Модели системных архитектур банка..........................121
   Модели по управлению проектами банка.......................124
   Модели по организации операционных офисов банка............126
   Модели по операционным рискам в бизнес-процессах банка.....128
ОПЫТ И ОТЗЫВЫ БАНКОВ ПО РАЗРАБОТКЕ
И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ..................................130
СИСТЕМА БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ BUSINESS STUDIO..................135
ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................140
ГЛОССАРИЙ.....................................................141
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ........................................144
СЕМИНАРЫ......................................................147
   Семинар «Разработка и реализация стратегии и сбалансированной системы показателей в банке».......................................149
   Семинар «Бизнес-процессы в банке: описание, оптимизация, регламентация и управление»..............................................151
   Семинар «Система менеджмента качества в банке: улучшение обслуживания, бизнес-процессов и продуктов»..............................153
   Семинар «Бизнес-моделирование в Microsoft Visio: от стратегии к бизнес-процессам и качеству»................155
   Семинар «Business Studio для банкиров: профессиональное организационное развитие и управление».....................................157

                ПРЕДИСЛОВИЕ





   Понятия «Банк 2.0» и «Банк 3.0» (или «Банк будущего») начинают все чаще появляться в литературе и интернет-ресурсах. Во многих европейских странах регулярно проводятся конференции и семинары, на которых обсуждаются вопросы: каким должен быть «Банк будущего», какие должен иметь бизнес-процессы и технологии, как должен реализовывать продук-ты/услуги и каналы продаж, какие должны быть выбраны стратегии и показатели KPI, организационная структура и многое другое. В данной книге автор дает ответы на все эти вопросы применительно к российской банковской отрасли.
   Понятие и бизнес-модель «Банк 3.0» раскрывается с точки зрения внутренней организации работы банка, приводится большое количество графических моделей, аналитических схем и примеров.
   Руководству банка книга поможет построить единый электронный центр управления банком, разработать и реализовать эффективные стратегии, внедрить новые решения, технологии и успешные отраслевые практики, перевести работу банка на качественно новый уровень.
   Специалистам банка книга поможет описать и оптимизировать бизнес-процессы, повысить личную эффективность, обеспечить стабильную реализацию показателей KPI и выполнение проектов, разработать электронную базу знаний и многое другое.
   Данная книга продолжает серию авторских книг, посвященных бизнес-инжинирингу и банковскому менеджменту. Поэтому чтобы работа с ней была более эффективной, настоятельно рекомендуется ознакомиться с предыдущими книгами, которые приведены в разделе «Рекомендуемая литература и источники информации».
   Автор желает всем читателям продолжения развития знаний и навыков по тематике данной книги, и самое главное, получения реальных ценных результатов для коммерческих банков и проектов.
   Будет очень приятно получить от читателей новые примеры реализации описываемых в книге методик, а также вопросы и другую интересную информацию на адреса: isacv.ra@,bankiram.pro, mail@isaCvroman.ru.
С уважением, автор.


            Книга издана при поддержке


   ■  Координационного комитета по стандартам качества банковской деятельности Ассоциации российских банков, г. Москва
   ■  Группы компаний «Современные технологии управления», г. Самара


            Приглашаем посетить профессиональные сайты автора


   ■  www.bankiram.pro,www.isacvroman.ru

Глава 1.




                БАНК 3.0 - НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ И МОДЕЛЬ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА




Общая характеристика бизнес-моделеи и концепции
«Банк 1.0», «Банк 2.0», «Банк 3.0»

   Этапы развития бизнес-процессов или программного обеспечения принято нумеровать ввиде версий (1.0, 2.0 ит.д.). Такой же подход можно применить и к бизнес-модели банка в целом, т.е. чем выше уровень развития банка, тем выше соответственно ставится номер бизнес-модели.
   Перед тем как рассматривать подробное описание версии «Банк 3.0», необходимо сначала определиться, что же такое «Банк 1.0» и «Банк 2.0» и в чем между ними существенное отличие.
   ■    «Банк 1.0» - традиционный консервативный банк, который недостаточно (или минимально) использует в своей работе современные технологии, методики и стандарты. Бизнес-процессы банка не описаны, отсутствует детальная долгосрочная стратегия развития, операционные риски не прорабатываются на системной основе, слабая или неэффективная автоматизация бизнес-процессов, отсутствуют системы мотивации персонала, продукты (услуги) и каналы продаж частично не отвечают потребностям клиентов и тенденциям рынка.
   ■    «Банк 2.0» - банк среднего уровня развития, с нормальным функционированием технологий и систем управления. В таком банке описаны и оптимизированы многие бизнес-процессы, есть системы мотивации персонала, стандарт качества обслуживания клиентов, продукты (услуги) и каналы продаж отвечают большинству потребностей клиентов и тенденциям рынка. По средним оценкам, на уровне бизнес-модели «Банк 2.0» работают примерно 15-20% российских банков.
   ■    «Банк 3.0»- современный инновационный банк, в котором практически идеально выстроены бизнес-процессы и технологии, проработана детальная долгосрочная стратегия для всех уровней управления, реализуются все установленные показатели KPI, постоянно развиваются и внедряются новые продукты (услуги) и каналы продаж, высокое качество обслуживания и удовлетворенность клиентов, активная поддержка руководством банка проектов и задач развития.
   Обращаем внимание, что данная классификация бизнес-моделей подготовлена на основе опыта работы автора и специфики российской банковской отрасли. Могут быть отличия от других подходов и экспертных мнений.

Детальные характеристики бизнес-модели «Банк 3.0»

   Бизнес-модель банка- это совокупность систем управления, бизнес-процессов, технологий, ресурсов и инфраструктуры, информации и других

6

компонентов, которые тесно взаимосвязаны между собой и работают на достижение единого результата.
    По каждому компоненту бизнес-модели перечислим основные требования и характеристики, которые соответствуют высшему уровню развития -«БанкЗ.О» (см. табл. 1.1).
Таблица 1.1
Детальные характеристики бизнес-модели для уровня «Банк 3.0»

 №         Система управления              Требования и характеристики        
       и компоненты бизнес-модели                                             
1.   Стратегическое управление                                                
1.1. Сбалансированная система по-   Разработаны детальные стратегические      
     казателей (BSC / KPI)          и счетные карты, включая показатели KPI   
1.2. Уровни детализации стратегии   Все уровни управления банком: верхний     
                                    уровень, бизнес-направления, бизнес-про-  
                                    цессы, подразделения и должности          
1.З. Процесс стратегического управ- Полностью формализован (регламентиро-     
     ления                          ван), автоматизирован с помощью совре-    
                                    менных систем, исполняется эффективно     
1.4. Управление стратегическими     В банке применяются современные техно-    
     проектами                      логии проектного менеджмента (project     
                                    management), ведутся портфели проектов,   
                                    есть профессионально подготовленные ру-   
                                    ководители проектов, функционируют про-   
                                    ектные рабочие группы                     
1.5. Вовлеченность и поддержка      Высшее руководство банка поддерживает     
     высшего руководства банка      и активно продвигает проекты по развитию  
                                    банка, внедрению современных технологий   
                                    управления и бизнес-инжиниринга           
2.   Управление бизнес-процессами                                             
2.1. Профессиональная система биз-  Внедрена, полноценно используется для     
     нес-моделирования              описания/оптимизации бизнес-процессов,    
                                    построения и развития бизнес-модели банка 
                                    в целом                                   
2.2. Дерево (единый реестр) всех    Разработано полностью для всего банка, де-
     бизнес-процессов банка         тализировано до уровня элементарных опе-  
                                    раций (действий сотрудников). Регулярно   
                                    актуализируется                           
2.З. Ответственные (владельцы)      Назначены для большинства бизнес-процес-  
     бизнес-процессов               сов банка. Функционируют рабочие группы   
                                    по бизнес-процессам                       
2.4. Графическое описание бизнес-   Большинство бизнес-процессов описаны      
     процессов                      графически в единых нотациях (стандартах) 
2.5. Нормативные документы, рег-    Большинство нормативных документов ге-    
     ламенты бизнес-процессов,      нерируется автоматически с помощью сис-   
     электронные базы знаний        темы бизнес-моделирования на основе мо-   
                                    делей бизнес-процессов и других материа-  
                                    лов                                       

7

                                    Наличие бизнес-портала (электронной базы 
                                    знаний по бизнес-процессам) с доступом   
                                    для всех сотрудников.                    
                                    Библиотека документов четко структуриро- 
                                    вана по бизнес-процессам. Все документы  
                                    регулярно актуализируются                
2.6. Актуализация, анализ и опти-   Выполняется регулярно с помощью совре-   
     мизация бизнес-процессов       менных методик и технологий.             
                                    Постоянное улучшение бизнес-процессов    
                                    и внедрение лучших практик отрасли. Есть 
                                    внутренний краудсорсинг                  
2.7. Показатели KPI бизнес-процес-  Показатели KPI (включая финансовые и не- 
     сов                            финансовые) разработаны для всех приори- 
                                    тетных бизнес-процессов, измеряются      
                                    и контролируются на постоянной основе    
                                    с помощью специальных автоматизирован-   
                                    ных систем                               
2.8. Расчет стоимости бизнес-про-   Проводится полностью по всем приоритет-  
     цессов (функционально-стоимо-  ным бизнес-процессам                     
     стный анализ)                                                           
2.9. Штатное подразделение по       Работает самостоятельное подразделение   
     управлению бизнес-процессами   (профессиональные методологи и бизнес-   
     и методологии, вовлеченность   аналитики). Руководители других подразде-
     персонала                      лений активно участвуют в описании и оп- 
                                    тимизации бизнес-процессов               
3.   Управление персоналом                                                   
     и организационной                                                       
     структурой                                                              
3.1. Графические модели организа-   Разработаны, актуализируются. Выполняет- 
     ционной структуры              ся регулярный анализ и оптимизация орга- 
                                    низационной структуры банка              
3.2. Положения о подразделениях     Генерируются автоматически с помощью     
     и должностные инструкции       системы бизнес-моделирования на основе   
                                    моделей бизнес-процессов и других мате-  
                                    риалов                                   
3.3. Система мотивации персонала    Разработана и успешно применяется для    
                                    большинства должностей в банке с помо-   
                                    щью современных методик и систем автома- 
                                    тизации                                  
3.4. Расчет оптимальной численно-   Проводится регулярно специализированным  
     сти сотрудников и трудоемко-   подразделением с помощью системы биз-    
     сти бизнес-процессов, нормиро- нес-моделирования                        
     вание                                                                   
3.5. Процессы управления персона-   Полностью формализованы (регламентиро-   
     лом и организационной струк-   ваны), работают эффективно, применяются  
     турой                          современные системы автоматизации        

8

4.   Менеджмент качества,                                                     
     операционные риски                                                       
4.1. Международный стандарт каче-   Соблюдается больше половины требований    
     ства ISO 9001                  стандарта, либо полное исполнение стандар-
                                    та с наличием сертификата соответствия    
4.2. Стандарты качества банковской  Больше половины стандартов и требований   
     деятельности (СКБД) от Ассо-   соблюдается                               
     циации российских банков                                                 
4.3. Процесс управления операци-    Полностью формализован (регламентиро-     
     онными рисками банка (иденти-  ван), автоматизирован с помощью совре-    
     фикация, планирование, преду-  менных систем, исполняется эффективно.    
     преждение, регистрация, кон-   Применяется новый подход «Процессно-      
     троль)                         ориентированный риск-менеджмент»          
4.4. Работа с претензиями клиентов  Есть модели, регламент и система автомати-
                                    зации процесса «Работа с претензиями кли- 
                                    ентов»                                    
4.5. Аудит и контроль качества биз- Выполняется регулярно специализирован-    
     нес-процессов                  ным подразделением. Измеряются коэффи-    
                                    циенты качества по всем приоритетным биз- 
                                    нес-процессам банка                       
5.   Управление маркетингом,                                                  
     работа с клиентами и продажи                                             
5.1. Каналы продаж                  Реализованы все основные каналы продаж    
                                    банковских продуктов и услуг              
5.2. Самообслуживание как канал     Реализованы все основные каналы самооб-   
     продаж и реализации продуктов  служивания на высоком технологическом     
     /услуг                         уровне. Стратегия и тарифная политика бан-
                                    ка ориентированы на самообслуживание      
                                    клиентов                                  
5.3. Социальные сети, Интернет как  Банк имеет аккаунты во всех популярных    
     каналы продаж                  социальных сетях Интернет, активно ис-    
                                    пользует их для продаж и коммуникаций     
                                    с клиентами                               
5.4. Единый стандарт качества об-   Разработан, исполняется, контролируется.  
     служивания клиентов            Успешно реализованы все требования к ка-  
                                    честву обслуживания: работа, внешний вид, 
                                    личные и профессиональные качества пер-   
                                    сонала, оформление и оборудование опера-  
                                    ционных офисов. Применяется концепция     
                                    мультиофисов                              
5.5. Процесс «Управление продук-    Детально описаны все процедуры процесса:  
     тами банка»                    разработка и запуск продуктов, анализ эф- 
                                    фективности, снятие с продаж. Процесс со- 
                                    ответствует лучшим практикам отрасли      
5.6. Программы лояльности для       Разработаны и эффективно исполняются      
     клиентов (бонусные програм-                                              
     мы)                                                                      

9

5.7. Программы обратной связи     Реализованы в полной мере. На сайте банка  
     с клиентами, внешний крауд-  есть специальный раздел для приема и он-   
     сорсинг                      лайн-обсуждения идей (предложений) от      
                                  клиентов. Авторы лучших предложений по-    
                                  лучают вознаграждение от банка             
6.   Продукты и услуги банка                                                 
6.1. Дистанционное банковское об- Возможность выполнения всех основных       
     служивание (ДБО)             банковских операций через ДБО.             
                                  Возможность заказа, блокировки, перепри-   
                                  вязки банковских карт между счетами,       
                                  управление лимитами через ДБО.             
                                  Личный электронный финансовый менед-       
                                  жер.                                       
                                  Интеграция с платежными системами          
                                  (WebMoney, Яндекс.деньги, PayPal и др.).   
                                  Наличие полноценного мобильного прило-     
                                  жения для реализации ДБО через телефон     
                                  (планшет)                                  
6.2. Пакеты услуг                 Разработаны для всех категорий клиентов    
                                  (розничные, корпоративные, малый и сред-   
                                  ний бизнес, VIP)                           
6.3. Платежные карты              Возможность выпуска/эмбоссирования карты   
                                  в банковском офисе (в присутствии клиента).
                                  Карта без материального носителя на основе 
                                  технологии NFC (Near Field Communication)  
                                  для выполнения бесконтактных платежей      
                                  с мобильного телефона.                     
                                  Бизнес-карты (возможность снятия/внесе-    
                                  ния денежных средств на счет компании по   
                                  бизнес-карте в любое время)                
6.4. Кобрендинговые продукты      Пластиковые карты, вклады и другие про-    
                                  дукты, реализуемые в партнерстве с органи- 
                                  зациями из других отраслей (в первую оче-  
                                  редь по бонусным программам)               
6.5. Мобильный эквайринг          Реализация полноценной услуги для приема   
                                  платежей с банковских карт клиентов с помо-
                                  щью смартфона (планшета) и кард-ридера     
6.6. Новые сервисы и технологии   Сервис Р2В-кредитования (например, спе-    
     кредитования                 циальная платформа для кредитования ма-    
                                  лого бизнеса физлицами).                   
                                  Использование информации из социальных     
                                  сетей в рамках скоринга.                   
                                  Онлайн-кредитование в интернет-магазинах   
7.   Управление информационны1ми                                             
     технологиями и системами                                                
7.1. Графические модели и норма-  Разработаны, регулярно актуализируются     
     тивные документы по систем-  и оптимизируются.                          
     ной архитектуре банка        Системная архитектура банка полностью      

10

                                    связана с моделями бизнес-процессов.     
                                    Технические задания генерируются автома- 
                                    тически с помощью системы бизнес-моде-   
                                    лирования                                
7.2. Состав системной архитектуры   Большинство бизнес-процессов и областей  
     банка, автоматизированная бан- деятельности банка автоматизированы с по-
     ковская система (АБС)          мощью современных систем и технологий.   
                                    Уровень автоматизации соответствует луч- 
                                    шим практикам отрасли                    
7.3. Процессы и стандарты по ин-    Группа процессов «1Т-обеспечение и связь»
     формационным технологиям       полностью формализована (регламентирова- 
                                    на). Используются стандарты IHL / ITSM   
7.4. Система электронного докумен-  Внедрена, используется полноценно, охва- 
     тооборота (ЕСМ - Enterprise    тывает большинство бизнес-процессов и об-
     Content Management)            ластей деятельности банка                
7.5. Система управления взаимоот-   Внедрена, используется полноценно, обес- 
     ношениями с клиентами          печивает выполнение установленных пока-  
     (CRM - Customer Relationship   зателей KPI                              
     Management)                                                             

Самооценка на соответствие уровню бизнес-модели

    Для проведения самооценки в банке необходимо создать рабочую группу из представителей руководства, кто владеет наиболее полной информацией обо всех бизнес-процессах и системах управления.
    Для каждого требования (компонента) (табл. 1.1) следует проставить оценки по следующей шкале:
    ■ 0- отсутствует, не проработано, не используется;
    ■     1- проработано частично, находится в удовлетворительном состоянии;
    ■     2- проработано полностью, активно используется, соответствует лучшим практикам.
    Затем необходимо рассчитать среднее арифметическое: сумму оценок разделить на их количество. Полученное число точно укажет на уровень бизнес-модели банка согласно следующим диапазонам значений:
    ■ от0до0,66- «Банк1.0»;
    ■ от 0,66 до 1,33 - «Банк 2.0»;
    ■ от 1,33 до2- «Банк 3.0».
    Данная самооценка имеет большое значение для характеристики текущего состояния банка, определения его сильных и слабых сторон, возможностей и направлений для дальнейшего развития.
    Соответственно, чем ниже полученная средняя оценка, тем больше потребуется инвестиций, ресурсов и времени для перехода к уровню «Банк 3.0».


11

Переход от «Банка 1.0» к «Банку 3.0»

   Многие банки, к сожалению, до сих пор работают на уровне бизнес-мо-дели «Банк 1.0». Хотя клиенты, условия банковского рынка и высокая конкуренция со стороны зарубежных банков требует перехода к бизнес-моде-ли «Банк 2.0», а в ближайшие пять лет - кбизнес-модели «Банк 3.0». Те банки, которые вовремя это не сделают, столкутся со значительным оттоком клиентов, повышением издержек, снижением качества иэффективно-сти своей деятельности.
   Для перехода кбизнес-модели «Банк 3.0» необходимо выполнить все требования и разработки, указанные втабл. 1.1. Для этого рекомендуется использовать следующие методики, инструменты и материалы:
   ■     Готовое решение «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1]. Это позволит сэкономить время, избежать ошибок и неправильных действий, внедрить успешные практики. Главная идея состоит в том, чтобы не разрабатывать «с нуля» модели и регламенты бизнес-процессов, стратегии, показатели KPI и другие материалы, а взять за основу типовые и доработать их под специфику банка.
   ■     Готовые апробированные методики. Например, методика разработки сбалансированной системы показателей (BSC/KPI) банка, методика описания бизнес-процессов банка, методы анализа и оптимизации бизнес-процессов, методика разработки системы менеджмента качества, методика разработки системы управления операционными рисками и т.д. Все необходимые методики опубликованы в книгах [2] и[3]. Автор проводил их разработку и применение в банках в течение более 10 лет, и многие методики прошли уже несколько версий в своем развитии.
   ■     Система бизнес-моделирования (например, Business Studio). Позволяет автоматизировать и ускорить разработку необходимых моделей, формирование регламентов, реализацию аналитических методов. В результате применения данной системы мы получаем: для сотрудников - электронную базу знаний по всей деятельности банка, для руководителей - единый электронный центр управления банком.
   Выделяют два подхода к развитию банка и внедрению изменений: реинжиниринг (полностью «сломать» старую бизнес-модель и построить новую), эволюционная оптимизация (постепенное внедрение изменений с их адаптацией). Рекомендуется применять второй подход как менее рискованный и более комфортный для персонала банка. Конечно, это может занять намного больше времени, но зато все полученные результаты будут надежно икачественно работать на практике. Опыт ведущих банков, которые уже работают по бизнес-модели «Банк 3.0», показывает, что сделать это вполне реально даже в непростых экономических условиях.